• 周鴻祎：怎樣打造創業初期的優秀團隊
• 2017-03-26 09:12:52
• 中(zhōng)國有句古話(huà)，叫做鐵打的營盤流水的兵。
  　　創業初期，當團隊裏有人離(lí)開(kāi)的時候，肯定有不少創業者拿這句話(huà)來安慰自己。但我(wǒ)覺得這句話(huà)其實有誤導，因爲它把營盤（公司）和兵（員(yuán)工(gōng)）的關系完全視爲單純的雇傭關系。
  　　對于創業團隊來講，如果每個員(yuán)工(gōng)都把自己做的事情僅僅當作一(yī)份工(gōng)作，當作一(yī)種養家糊口、解決财務問題的工(gōng)具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙(zhǐ)糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
  　　從另一(yī)個角度來看，創業開(kāi)始，最寶貴的資(zī)産不是那個idea，更不是那個宏大(dà)的規劃。創業就是一(yī)場馬拉松式的接力賽，是一(yī)個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目标；同時又(yòu)要求創業者必須以百米沖刺的速度去(qù)競争。這一(yī)切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼。改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。所以，我(wǒ)認爲，營盤是鐵打的，還是紙(zhǐ)糊的，歸根結底在于你是不是有一(yī)支優秀的團隊。
  　　建設一(yī)支優秀的團隊，這是整個創業過程中(zhōng)都必須要面對的問題。如何建立一(yī)支優秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我(wǒ)認爲萬變不離(lí)其宗，關鍵是把握三個要點：
  　　1、不能以發财爲目标，一(yī)定要有某種程度的理想主義情懷
  　　我(wǒ)在互聯網行業裏幹了這麽久，從來沒有看到一(yī)個爲了解決财務問題而湊在一(yī)起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一(yī)旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望；或者一(yī)旦外(wài)面有更大(dà)的現實利益誘惑，團隊容易分(fēn)崩離(lí)析。
  　　前不久，我(wǒ)找人力資(zī)源的人幫我(wǒ)統計了一(yī)下(xià)，看一(yī)看跟我(wǒ)合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一(yī)批人裏，有我(wǒ)第一(yī)次創業時開(kāi)始就跟着我(wǒ)一(yī)起打拼的；有的在方正時是同事，後來我(wǒ)離(lí)開(kāi)創業的時候加入進來；還有的是加入到我(wǒ)在雅虎時的團隊，中(zhōng)間離(lí)開(kāi)幾年，後來又(yòu)加入到360來的。
  　　看了這個名單，我(wǒ)很感慨，如果那時候我(wǒ)跟他們說，出來跟我(wǒ)幹吧，到時候發财了咱們大(dà)碗喝(hē)酒，大(dà)口吃肉，大(dà)秤分(fēn)金，我(wǒ)估計他們也不會跟我(wǒ)合作這麽長時間。相反，我(wǒ)們的目标是要做出牛的互聯網産品來，讓人們的互聯網生(shēng)活更方便、更安全，有了這個目标，大(dà)家才能持之以恒地走下(xià)來。
  　　2、财散人聚，要有激勵機制
  　　要把大(dà)家的利益捆綁在一(yī)起。
  　　建團隊，我(wǒ)不希望我(wǒ)的員(yuán)工(gōng)單純是奔着錢來的，因爲這樣投機分(fēn)子太多。但是我(wǒ)一(yī)定要替員(yuán)工(gōng)考慮财務問題。在今天這樣一(yī)個社會，誰都不能免俗。就算是一(yī)個理想主義者，也總要養家糊口，要在社會上過一(yī)種體(tǐ)面的、有尊嚴的生(shēng)活。而且，創業是一(yī)個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些願意跟着企業去(qù)打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一(yī)起分(fēn)享未來的收益。否則，财聚人散，也沒什麽未來了。
  　　正因爲這樣，360從一(yī)開(kāi)始就做了員(yuán)工(gōng)持股計劃，最初員(yuán)工(gōng)持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中(zhōng)算是最高的了。我(wǒ)覺得，用西方證明是有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一(yī)起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工(gōng)作才好做。
  　　3、解決新老交替的問題，留一(yī)部分(fēn)利益給未來
  　　企業在成長過程中(zhōng)，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員(yuán)因爲不認同未來發展方向，或者因爲有更大(dà)的現實利益誘惑而離(lí)開(kāi)。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，隻有新人不斷進來，企業才有未來。我(wǒ)從來沒有見到過一(yī)個團隊一(yī)成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下(xià)還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我(wǒ)認爲還是通過激勵制度。
  　　比如，在360裏面，老員(yuán)工(gōng)技術能力強，做事風格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工(gōng)者。按照常青樹(shù)計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，爲有突出貢獻的員(yuán)工(gōng)發放(fàng)期權。維持5%的比例，就意味着需要稀釋其他投資(zī)人的比例，但我(wǒ)對投資(zī)人說，設計這樣一(yī)個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一(yī)起，這樣大(dà)家做事才會有積極性。這種積極性産生(shēng)出來的價值，要遠遠大(dà)于被稀釋掉的價值。投資(zī)人都是熟悉互聯網這個行業的明白(bái)人，沒幾句話(huà)就同意了。這就是我(wǒ)說的“留一(yī)部分(fēn)利益給未來”。
  　　馬斯洛已經講得很明白(bái)了，人的需求分(fēn)層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我(wǒ)在這裏講的建團隊、設計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我(wǒ)建議大(dà)家多讀、多看，不違背人性，自然在建設團隊方面會事半功倍。